盈利，以7-11为例，其盈利模式主要依靠加盟商的利润分成，也就是说，加盟商赚钱越多，总部的盈利就越大。他们不向供应商收取进场费，也不收取加盟商的配送费，而这两项恰恰是内资便利店的主要盈利模式。反观内资便利店的加盟方式，依然没有跳出大卖场的窠臼。由于可以收取进场费与配送费，所以，即使加盟店亏损，总部也能保持盈利，而这对于单店来说是灾难性的。
　　胡春才表示，这就可以理解，为什么一家内资便利店经常会有3000多种商品。其根本原因并不在于它有出色的销售能力，而是因为每引进一种商品，总部就可以向商品的供应商收取一笔加盟费。
　　经营模式的不同，决定了两者在盈利模式上的差异。外资便利店更注重单店盈利，所以即使店面数量不如内资便利店，但同样的面积和地段，其利润是后者的两倍之多。
　　胡春才认为，服务或许是本土便利店与外资便利店之间最大的鸿沟。而“与狼共舞”已经不可避免，在这一场“圈地”战背后的较量中，寻找可靠的盈利模式才是内资便利店发展的关键。
　　纵 深一场背后的较量
　　据知情人士透露，此次上海即将出台的“规范”主要是针对流程性、规范性的事项，对便利店服务形象、商品、服务人员、店铺环境和商品质量等进行规定。但事实上，在便利店业态发展比较成熟的国家和地区，便利店的竞争早已超越店址或营业时间这样的传统竞争要素，更多地集中于如何提升为消费者的服务上。因此，无论此次“规范”出台与否，便利店竞争的关键最终都将落在服务这张牌上。
　　北京商业经济学会秘书长赖阳表示，内资便利店在“内功”方面还有待加强。一个运营情况良好的便利店要有前后两个系统的支持。内资目前在店面选择、服务等前台系统上已经有了很大的进步。但是相对于外资，在后台食品加工、消费者喜好分析、商品结构优化、产品周转率上都存在很大的差距。
　　例如食品加工方面，全家在上海建设有中央厨房，而罗森方面也在上海拥有自己的鲜食厂。不仅如此，记者注意到，7-11便利店食品基本属于独创，在约3000个商品构成中，日配品80%为独创，加工食品20%为独创，而这些自有商品又是高毛利商品，有些独家销售商品更是可以提升人气，可以提高其营业额和毛利。另外，从整体来看，内资便利店的门店面积都太小，远远满足不了生鲜销售和鲜食制作的需求。这在先天上就输了外资同行一大截。
　　而记者在快客便利店看到，该店经营的商品多为食品饮料，也有一些日常用品和香烟，惟有进门处待售的报纸，显示出一点便利店的味道，店面太小，几乎乏善可陈。但7-11便利店的景象则是：倾斜式的冷藏柜可以自动整理排面；液晶电视不停播放着商品广告；三台收银机方便顾客快速结账；店内的装修非常漂亮，店里的人气也不错，经营的商品除了食品、饮料、烟酒、日用品外，最具特色的是有很多自制的快餐和热食。7-11在北京的一些店铺也已开始提供代收电话费、手机费、水电煤气费、彩扩冲印、干洗衣服，代售彩票、演唱会票、旅游票，代销报纸、杂志等便利服务。
　　此外，赖阳表示，内资本土便利店缺乏对员工的服务意识的培养和店铺统一化管理制度。比如，7-11会在下雨时向顾客免费提供餐巾纸，而一些本土便利店却不接受顾客在店内躲雨。7-11和全家等企业在培训员工如何对待消费者方面投入巨大，从说“感谢光临我们商店”，到不要把商品扔给顾客，他们必须要教会员工基本的礼貌。