百年事业早树人

联想控股有限公司总裁 柳传志

小时候熟读《三国演义》，我也是诸葛亮的一个忠实“粉丝”。

工作后，曾有两次机会去祭祀诸葛亮的成都武侯祠瞻仰游览。最近一次是今年五月，我应邀参加公司退休老副总们的旅游活动，第一站是到成都，然后从成都驱车去都江堰。到成都自然必去武侯祠，当时正是春和景明，到处郁郁葱葱，然而瞻仰的心情却并不轻松。

在清人赵藩撰书的“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”名联前，我和几位创业老伙伴们对诸葛亮一生的成败得失不禁感慨系之。想当年，他计出奇谋，三分天下；他鞠躬尽瘁，死而后已；千百年来，他是作为智慧与道德双重象征留在中国人心目中的。然而，他不仅没能实现匡复汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的一个。为什么他会是这样一个结局？在成都去都江堰的车上，我一路都在反复思考这个问题。

诸葛亮之败，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素，但我认为他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵点将的时候，一般我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是诸葛亮个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。后来他身居丞相位置，工作不分大小多亲历亲为，“自校簿书”，“罚二十以上亲览”，没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成后来“蜀中无大将，廖化充先锋”局面。他最后选定姜维做接班人，也主要还是让姜维任事，对姜维如何定战略、如何处理内政尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，说孔明“食少事烦，其能久乎！”，每次吃得那么少，事务繁杂又事必躬亲，肯定活不长了。果然不久诸葛亮就积劳成疾，过早离开了人世。

我没有半点亵渎诸葛亮的意思，主要是哀其不幸，也感叹其误己，竟至于最后也耽误了蜀国的事业。回想到我们搞企业工作的人中，有不少人立意都很高远，也不乏雄才大略，过程也很精彩，但企业最终却失败了，我们从诸葛亮身上要吸取什么教训？

以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。

在联想的早期，首要的是求生存，我比创业伙伴们对企业的认识要深一些，市场感觉要好一点，因此，那个时期我个人拍板决断的情况要多一些。后来，生存问题基本解决了，企业要求发展，这时候我就开始注意培养接班人问题。

我培养杨元庆、郭为的做法，第一要点是让他们逐渐参与决策，参与管理，一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的“齿轮”，而是要当主动思考，创造执行的“发动机”，我可以指导，但绝不代替他们。第二要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。

这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。

目前看来，联想的接班人问题还是解决得比较好，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又还有一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。

我目前的状态实际上还不是一种理想的状态，还未达到我想要的状态。联想控股在机制的建立和人才的培养上还有欠缺，在这些工作还没有完成之前，我不会完全退下来。对于现在的联想控股来说，公司需要我，我也需要公司。等到这些事情都干完了，我就会退下来。

我一直不认为自己是一个工作狂，好像离了工作就没法生活。我非常希望有一天能看着都是年轻人在受累，我欣赏他们的成果，也是欣赏我的成果。

鹰之涅槃重生

TCL集团董事长李东生

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但过往一些支撑我们成功的因素今天却成为阻碍我们继续发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营已成为我们最大的瓶颈。

我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为，这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。

我自己深深反思，为什么以变革创新见长的TCL在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变，以至今天我们面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再次进行的改革给企业和员工造成的损害比当时更大？

回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。

我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策，没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

我没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它。从而在企业内部形成诸侯文化的习气并不能予以克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。

我在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任的时候，过分碍于情面，没有果断进行调整，继续让他们身居高位，这种情况也影响了一大批有能力的新人成长。

久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心。

另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，以及以后运作过程中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。

《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们的发展目标，我们必须要经历这场历练！我们要开展新一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业存亡的头等大事！

国际化：最重要也最困难

海尔集团CEO 张瑞敏

十年前，海尔的海外销售额只有5000万美元。十年后的今天，海尔已经是中国第一、世界第四大白色家电厂商，海外销售达到30亿美元。这十年来，海尔的国际竞争力虽然持续上升，但并不意味着与跨国公司的差距在缩小。

对海尔而言，国际化是最重要的，也是最困难的。家电是充分竞争的行业，没有国内和国际市场之分。海尔如果不在国际市场上有所作为，国内的冠军很快就会变得毫无意义。

如何与跨国公司在国际市场竞争，是我每天都在思考的问题，但海尔国际化的进展还是较慢。现在，海尔产品在欧美、日本都有一定名气，但缺乏美誉度。在美国，海尔的小冰箱居第一位，但美国的主流产品是大冰箱。在日本，海尔的5公斤以下洗衣机也是第一，但日本的主流产品是7公斤以上的大洗衣机。所以，海尔最直截了当的目标是成为当地市场的名牌，就像美国人不认为丰田是日本品牌，而是美国品牌一样。在欧洲，海尔要成为像西门子和飞利浦那样的名牌，这是非常大的挑战。

惠而浦是海尔在白色家电领域的目标。我们和惠而浦的距离不是“一步之遥。惠而浦把美泰克兼并了，规模增加到190亿美元，我们再次被拉开了距离。更重要的是，在综合竞争力方面，海尔和惠而浦的差距可能更大。比如，惠而浦已经是全球布局，而海尔刚刚开始在全球布局。再比如，惠而浦开发的产品能够起到行业导向作用，能够引导市场，而我们开发的产品只能如何去适应市场。

2006年，海尔发力于全球布局，这是一场生死之战，海尔要么通过全球化战略而真正的上去，要么就被人家淘汰。我认为，全球化发展到最后，不管哪个行业只会剩下几家具有竞争力的企业。全球化迫切要求海尔抓紧时间去全球布局和精耕细作。

海尔目前正处于一个高原期，身处海拔5000米，但我们的目标是8000米，因为对手都在珠穆朗玛峰上，不仅路还很长，最后能否上去都是问题。正是因为国外对手非常强大，我们原来的有效办法可能都不行了，这就更加需要变革企业的内部机制，尤其是解决大企业病。

海尔面临外部对手和内部机制的双重压力，突出表现就是利润问题。一是原本利润率就不高，二是全球化的投入很大而直接影响利润。海尔虽然仍有利润，但没有过去那么高了。这就好比高原上空气稀薄，发展下去就会窒息。所以，我要求干部们都研究一个关键问题：在高原期如何获得丰厚的利润，找到我们的氧气袋，否则就很难再往上攀登。

衡量海尔是否成为世界级品牌，显性指标主要有两条：一是海外销售的比例在20%以上，二是利润率应该超出国内水平。但问题在于如何达到这些指标?

欧洲的一些国际名牌进入中国时，最初提出“战略性亏损五年”。但我发现，它们亏损了9年才盈利。如果海尔按照这个标准去全球化，在每个区域都亏损9年才能占领市场，规模上去了，利润也就没了。

从现在开始，海尔最大的挑战是在增长的同时保持利润，我们的口号是“高增值前提下的高增长”。一旦进入国际市场，产品开发和市场推广都需要大量资金。在美国曼哈顿大楼和日本银座做的广告，都是用钱堆起来的。但我们必须这么做，这就需要有利润做后盾。

中国企业与国外优秀企业相比，最大的差距是企业领导人的心态。中国企业太浮躁，当然也包括海尔。每当处于高速发展的时候，领导人总会想入非非，这种心态造成中外企业在基础管理上的差距，基础管理不到位是最大的差距。

我始终认为，到现在为止，中国企业没有自己的管理思想，而学习外国管理经验的效果也不理想。因为我们热衷于追逐西方的管理工具，而不是基本的管理思想，显得急功近利且舍本求末。就好比大家都热衷于减肥药，而忘记了减肥的本质是为了健康，不管是否健康，只要瘦下来，这就本末倒置了。

海尔的挑战不是能做到多大多强，而是有没有持续成功的能力。海尔的核心竞争力是能够要求自己不断变革。即便是世界级企业，失败往往是失去了自我变革的能力。

从我开始，所有的中高层员工都要每天审视自我，看看是否符合海尔的“两创精神”——创业和创新。创业就是每天从零开始；创新就是今天如何做得比昨天更好。

企业公民不是一顶礼帽

万科集团董事长王石

我清楚地记得，两年前我到北京首次领取“企业公民”奖项时，发表了一句感言，我说对我来讲“企业公民”这个词很陌生，但是万科却站到了最佳企业公民的领奖台上。的确，万科本身的企业文化、公司治理和道德价值观与企业公民的要求不谋而合。在万科对“企业公民”还一无所知的时候，我们已经开始做企业公民该做的事了。

然而，这一切仅仅是万科和企业公民要求的暗合而已。万科和我自身20多年狂飙猛进，对周围社会却始终保持着君子之交淡如水的态度：不行贿，不拉关系，自己做自己的事，内心抱定的是一种独善其身的姿态，一种出世心态下的入世。被评为最佳企业公民后，万科便开始有了一个自省、自查甚至提高的新变化。而且我们发现，以万科所处的社会地位仅仅洁身自好已经不够了，如果以前是出世的话，那么现在就必须主动入世，以和原来不同的姿态，表现自己作为企业公民鲜明的为社会负责的态度。

事实上，以前我并不常做公益活动。但在过去5年里，我个人收入的1/3都用于公益活动。比如说，大家不明白我为什么喜欢拍广告。我绝对不是免费做，按行就市，但收入百分百用于做公益活动。从2001年开始到现在，七位数的收入全部做公益用途了。但在参与的过程里，我并没有想太多，只是把它视为善事。随着这些公益性活动越来越密集，到2005年南极探险结束后，我静下心来回想近年参加的一些社会活动，联想万科采取的一些举措，我突然地发现：自己的个人姿态和万科的企业姿态发生了有意思的变化。

在传统东方社会的观点里，修身齐家比治国平天下来得更安全和实在。在今天，一个房地产商能够提供有品质保证、有安全保证、价格公道的房子给大众，已经是功德无量了。我对万科的理想，曾经也只是盖好房子而已。但在房源紧张、房价急速飙升、多数人缺乏购房能力的现在，作为行业领跑者的万科必须正视企业品牌定位与大众需求的矛盾，谋求更好的解决途径。关于城市低收入群体的居住问题，是在政府考虑范围内没有错，但作为房地产商也必须意识到自己同样肩负这份责任。虽然我们不可能专门开发一个产品来解决人多的问题，但是我们应该尽己所能帮助解决低收入人群的住房问题，关心弱势群体。

基于此，万科开始在2006年着力于三件体现“企业公民责任”的工作——推广廉租房建设、设立专门用于居民旧村落保护的基金和推进节能环保运动，而廉租房是重中之重。2006年5月，万科第一个廉租房项目在深圳开工，下半年将启动第二个，以此为样板，更多的项目将在北京、天津、厦门等地开始动工。万科目前正在深圳开发的项目“第五园”以及“万科城”，将成为万科推广廉租房的“试验田”；并且，未来3年，万科计划每年提取人民币1000万元作为“企业公民”专项建设费用，用于中低收入者居住问题解决方案的探索和实践、和谐社区的倡导和建设、环境保护和其它公益活动等“企业公民”行为。

国家环保总局副局长潘岳讲过一句话：“我们的企业家应该明白，有财富没有责任，有资本没有道德，有地位没有良知，都是残缺不全的社会力量。只有财富和社会责任的结合，才能把一个赚钱机器变成一个富有影响力的阶层，才能够赢得真正的力量和尊重。”

万科希望做这样的企业，而我也希望成为这样的企业家。

目前，企业公民对于万科依然是非常新的课题。但如今，万科已经清晰地界定了自己的身份，自觉自愿地戴上了几年前被媒体加冕的一顶礼帽——企业公民。这顶帽子不再只是一个在加冕仪式中的道具，而要成为一种习惯，一种深入我个人和万科骨髓的惯性之举。

持续创新三要素

方正集团董事长魏新

2006年初，方正集团的奠基人与开拓者之一的王选老师走了。我亲自目送他离去。但我无论如何无法让自己相信：王选老师真的走了！为了纪念王选，我写了一篇《王选不走》，我发自内心地认为，王选是方正集团持续创新的源泉与动力，王选是方正永远的精神领袖！

2006年又恰是方正创立20周年，面对历史和未来，我必须总结方正从小到大的创新灵魂，建立能够确保方正未来持续创新的思想体系。

早在2004年的首届中国企业创新年会上，我提出“中国三次创新浪潮”划分的论断：第一次是改革开放之前的计划经济时代，以“在封闭状态下的自主创新”为特征，代表性的成果是“两弹一星”。国家是这次创新浪潮的主体，集合一国之力实现技术突破。第二次从改革开放至中国加入WTO前后，以“在开放状态下的全面引进”为特征。中国企业以全套设备输入和技术引进等方式获取生产技术，走捷径缩短了技术与能力的差距。但以市场换技术的全面引进之痛是，中国企业并未真正获取自主开发的创新能力。第三次是中国加入WTO以后，中国企业的正确选择。它以“在开放状态下的自主创新”为特征，既不同于“闭门造车”式独立研发，也不是“照抄照搬”的全盘引进，而是在“自主创新”的主导意识下，借助多样性手段实现关键技术来源多元化，以原创性的“产品与服务概念”切入全球产业链上较高增值环节，通过国际合作寻求“为己所用”的技术和资源。

从创立至今20年间，方正在以自主创新实现持续创新。众所周知，创新难，自主创新更难，持续创新则难上加难。那么方正持续创新的原动力究竟何在？我必须回答这个问题。也正因此，我总结出“持续创新三要素”。

1、使命与信念。以国家天下为己任是北大的文化，正是这种使命感让方正人敢为天下先。更重要的是将一种使命感转化为一种信念，坚信自主创新与持续创新这条路能走通能走成。没有远大使命不可能做大事，没有坚定信念也做不成大事。

2、冒险与价值。创新需要勇气和胆识，一个创新型企业一定要具备冒险精神，勇于创新与敢于实践。但冒险又能控制风险至关重要，赔尽输光也就没了创新的基础。同时，如果企业不能不断地得到创新的回报和利益，也不可能持续创新。只有在创新中不断获益才能不断去冒险，最终形成持续创新的良性循环。

3、战略与文化。以创新为战略导向是确保持续创新的关键因素，同时创新的文化也在营造一种氛围，更易于全体员工对创新达成共识，形成整体一致的创新行动。

在总结方正的同时，三星经验一直是我思考的课题：中国的市场比韩国广阔，中国的工业配套体系也比韩国发达，中国的人力资源也比韩国丰富，但迄今为止，为什么没有一家中国企业能够达到三星集团的高度？

韩国三星在1972年开始生产三星品牌的黑白电视机。如今三星电子在八个领域居全球第一。三星的成功之路给我的最大启示是，政府以超级手段扶持了三星的超级能力，韩国政府当年几乎倾其所有，以整个国家的经济实力来扶持三星、现代等本国重点企业。放眼世界，不论发达国家还是新兴市场国家，几乎所有重大技术创新背后都有政府之手的强力推动与支撑。基于上述研究，我又提出“创新型政企关系”。但普遍扶持的策略已被证明是不成功的。中国应该认真梳理产业，在重点扶持行业还需筛选重点扶持企业。

我对应由政府重点扶持的行业与企业有一个“三分法”：第一类是在全球的新兴领域，中国企业与国外企业基本处于同一起跑线上。政府扶持重心应在软环境而非硬投入。这些行业和企业最适合利用风险投资。第二类是对于发达国家大量转移且中国不具优势的夕阳产业，政府应以“适者生存”原则而彻底放手。第三类是全球市场前景广阔且具一定竞争优势的成熟行业，国家必须以非常方式大力扶持其超常规发展。

改革开发28年来，中国的政企关系变革一直以“政企分开”为主旋律。我认为，在2001年中国加入WTO后，政府转变职能的又一场“自我革命”开始，在明确企业为创新主体后，政府不仅要迅速进行推动企业创新的制度创新，更需要建立国家扶持企业创新的支撑体系，政府创新与企业创新与时俱进。

规模需求：从团购到换客

资和信集团总裁王吉绯

2006年下半年，我在北京十所大学巡回演讲过程中，北大和人大的学生，分别问了我一个相同的问题：为什么说规模需求理论是信息时代的新经济学？直到今天，2006年的最后一天，我还在思考这个问题。

规模需求理论诞生在21世纪的中国，完全起源于经济实践。作为世界经济体系中最活跃的组成部分，中国正在经历着千年等一回的机会，不论经验还是教训，都绝对是一座经济学研究的超级富矿。我一直认为规模需求理论，尚是一块未曾雕琢的璞玉，希望众位大师共同雕刻成一块奇石美玉。

2005年，我的一篇题为《团购：乌托邦游戏》的文章，曾经得到了大家的肯定。文中描述了规模需求理论的微观部分，将传统经济学从资源到需求的单向配置改良为资源和需求的双向配置。

2006年，我续写了《换客：又一个乌托邦游戏？》。大意为：在工业社会，陌生人使用不记名的货币交换标准化的物品；在信息社会，“透明”的人用系列货币购买个性化的商品。文中提到了规模需求理论的宏观部分，即用以子币为代表的多层次货币体系替代传统的单一货币，来解决传统经济学的两个难问题。

也许是由于巧合，这两篇文章，分别代表我的微观经济理论和宏观经济理论的文章，都是从网络现象说起的。所以同学们的提问完全可以理解。从某种意义上讲，规模需求理论是信息时代的新经济学，是未来的经济学理论。

虽然未来学是典型的边缘学科，但决不意味着规模需求理论是边缘经济学。恰恰相反，它一直力求贴近实际。因为我们正处在一个转型的年代，转型的年代必然问题多多。作为一个合格的经济学者，应该及时给出答案。不仅要回答未来方向在哪里，还要具体回答明天该怎么走。

我这样做的理由是，传统经济学对实践不太重视。他们一向只演绎理论，不给现实答案。因此，秉承“原创性理论、建设性解决”的宗旨，规模需求理论特别注重方法论，因为它的根基就来自于实践的真知。理论来自现实问题，最后一定要回头去解决实际问题。不但解决，还要解决得宽泛。不能在某些领域有效，某些领域无效；也不能只在中国有效，在外国就无效。

尽管如此，仍然有不少自称规模需求理论“FANS”的朋友，给我发了很多封电子邮件，呼吁我更多地关注民生。起初我感到非常诧异，过去的几年里，我们一直在努力解决现实问题呀。比如边际效用归零论，比如有限选择论，比如契约化负效用与消费经纪中介，都是和现实生活紧密相关的。

就在2006年，我忽然间意识到，过分重视理论应用的倾向，是我的缺点和疏漏。没有站在更高的角度往更远的前方看。因此，2006年规模需求理论开始研究宏观经济学，我提出了几个元素级的概念，比如货现率，比如子币，比如货权。并且针对传统经济学顾此失彼、左右为难的问题，尝试从一到多的新思路：用以子币为代表的多层次货币体系替代单一货币；用利率和货现率的双重调节工具替代利率。这跟以前我们用资源和需求双向配置替代资源到需求的单向配置，异曲同工。

当然，无论我们怎样重视应用，一切都还只限于文章。虽然方法可行，也有步骤有计划，终还是纸上谈兵。所以，站在2007年的门槛上，我开始计划搞一个试验田，把规模需求理论部分地用于一个商业示范项目，用实践来实验理论。然后中试，推广。不过，微观经济学的实验比较容易操作，而宏观上的很多问题，不是靠一个企业或者某个项目能够完成实验的，必须由政府出台法规、政策和相关配套措施，才能够进行。

正如中央财经大学一位同学问我的，既然规模需求理论能够解决房地产、农民增收、投资过热、内需不足等那么多问题，那政府什么时候才会采纳我的建议并制定相关政策呢？那一天距离我们还有多远？

我记得当时我做了很长时间的回答，但显然答所非问。我不是政策制定者的智囊，我现在能想到的是做一个可广泛复制的商业模型，把它变成一架播种机，至于是从“民生”到“国计”，还是从“国计”到“民生”，我只知道这是我的新长征，我会一直向前不止步，因为方向是正确的。

2006年12月31日

新兴之梦深植复兴之根

NE•TIGER创始人张志峰

2005年11月21日，以“爱”为主题的NE·TIGER高级婚礼服系列发布会在北京东方君悦大酒店举行。这场西式婚纱大秀获得了空前成功，但是当我听到掌声响起的一刹那，心里突然升起一种莫名的失落……

NE·TIGER在成为中国第一皮草品牌，历经4年努力又成为中国第一晚礼服品牌，我终于腾出手来了却久已的夙愿——推出高级婚礼服。但是，当NE·TIGER西式婚纱一亮相便一鸣惊人，随后在市场上又一炮走红，可我却没有“圆梦”的感觉，尽管我把西式婚纱的华丽演绎得淋漓尽致，却总耿耿于怀“别人的东西”，失落于没有“根”。

NE·TIGER的产品一个接一个成功，但我的梦想究竟是什么？在我创业25年，创建品牌20年后，我必须想明白“我是谁”以及“我向何处去”。2006年将是我的一个分水岭。

2006年，我想明白了自己的安身之本——创建中国第一奢侈品品牌。

在我从事奢侈品行业20余年间，我看到了林林总总的世界知名奢侈品品牌，他们几十年上百年屹立世界时尚之林，成为了永恒的经典。但是，在世界奢侈品行列中独缺中国的品牌。纵观世界百年奢侈品演进史，欧洲的奢侈品品牌已经历百年锤炼，美国奢侈品品牌继欧洲之后也屹立于世五六十年，时至今日中国理应成为世界奢侈品品牌的“第三极”，因为中国在购买力上已成为继日本之后最大的奢侈品新兴市场。

2006年，我想明白了中国奢侈品品牌的立命之本——华夏文明的复兴与新兴。

一个奢侈品品牌与一个消费品品牌的根本不同在于文化积淀，一个仅有20年时间的中国新品牌可以在很多方面快速缩短与世界奢侈品品牌的距离，但难以超越的就是那些奢侈品的悠久历史，只有将中国奢侈品嫁接更为悠久的5000年中华文化之上，以中国博大深厚文化的复兴托起当代中国奢侈品品牌的新兴。

其实，中国奢侈品古已有之，并早已征服过世界，在文化内涵和艺术造诣上同西方相比有过之而无不及，但在品牌缔造上，我们却远不及西方。所以，我在2006年的亚洲时尚大会期间，发表了以“中国奢侈品复兴与新兴”为题的宣言，提出了“复兴之举意在新兴，新兴寓于复兴之中”的主张。

2006年，我找到了中国奢侈品复兴与新兴的切入点和突破口——高级定制的中式婚礼服。

2006年9月30日，在中国最盛大的“BAZAAR明星慈善夜”上，NE·TIGER一款名为“凤衣”的高级定制中式婚礼服，以166666元的价格被国际影星周迅拍得，不仅艳惊全场，而且破了中国高级定制服装的天价。

2006年11月15日，中国国际时装周十年庆在北京饭店金色大厅拉开序幕，NE·TIGER荣任开幕大秀。也就在NE·TIGER以“爱”为主题推出高级西式婚纱一年之后，以“凤”为题全新推出了中国第一个高级定制中式婚礼服发布会，此次大秀获得巨大成功。到场的资深专家与权威评论员道出了我的心声：这是NE·TIGER创建“中国第一奢侈品品牌”的一个里程碑，这是中国奢侈品复兴与新兴的一个具像标志。

NE·TIGER中式婚礼服的设计灵感来源于东方神鸟——凤。在材质上，选用具有1500多年历史并被誉为“寸锦寸金”的云锦。全系列中式婚礼服的主色调，开创性地运用传统的中国红。为了凸显高级定制，每件婚礼服均采用中国独有的传统刺绣手工艺，技法竭尽“四大名绣”。我以凤衣再造中式婚礼服，在我内心深处是想体现一种“精灵之精神”：复兴中国的传统文明与传统工艺，新兴中国奢侈品品牌。

从2005年的“中国造”西式婚纱到2006年的“中国创”中式婚礼服，我不禁由衷感慨：古为今用与洋为中用，着实不易；融汇古今与贯通中西，难于上青天。

传媒机会九个关键词

分众传媒控股有限公司CEO江南春

在未来三年传媒业究竟有什么样的机会，我在2006年总结出九个关键词，其中蕴含着投资机会：

关键词一：分众

这个词来自托夫勒的第三次浪潮，已经被分众传媒实践。分众这个词已经成为生活的状态，社会和商品出现细分化趋势，必然导致传播领域的细分化。所以客户一直要求用更精准的手段打动他所想要的目标受众，避免广告费的浪费。未来的媒体一定是由大众向分众转变，我想未来的手机媒体、搜索引擎都预示着一对一媒体的到来。

关键词二：植入

大家知道一到广告转台率就直线上升，但蒙牛在 超级女声实现了成功的植入。消费者只要消费内容不看广告，这时候只有让广告成为内容的组成部分的时候才不让广告被忽视。现在很多行销采用公关、博客、BBS这些更加自我体验的模式去创造品牌信赖度。

关键词三：娱乐

未来大家需要考虑如何把广告植入到娱乐当中，第一是在音乐行销方面，比如说王菲唱的百事可乐的歌，当它在电台被反复播放的时候百事可乐的形象就得到了传播。第二是体育行销方面，三星、联想在体育行销中的表现和收获大家看得到。第三是影视方面，比如华谊公司。第四是游戏。

关键词四：体验式行销

比如宜家，它有很多床、沙发，投影机打在屋顶上，大家可以躺在那边，一边体验宜家的舒适放松，一边获得宜家所要讲的感受。所以我相信像宜家这种体验式会成为未来很多行销的主要导向。

关键词五：垂直

现在垂直网站正在崛起。东方财富网是中国最大的财经门户网站，一篇博客9万人读，专业人员的这种杀伤力会越来越强。垂直的网站可以做得更加深入，打通上下产业链。财经网站如果延伸到操盘 股票软件，我觉得收入是非常恐怖的。

关键词六：社区

目前这些社区网站，在今天这个市场当中造星运动的能力，无论是 芙蓉姐姐还是天仙妹妹，如何运用社区的力量传播品牌，已经成为不可忽视的一种主流力量，而且是民意性的，代表公正的民意性的力量所出现的，这种影响力是独特的，而不仅仅是公关形式出现的。

关键词七：定制

如果用搜索引擎搜江南春，有时候搜索出来一个年画是江南春，是不是这个搜索引擎不理解我的需求呢？我想很多搜索在不断走向智能化，不断了解搜索者本身的需求，根据长期搜索的结果来判断你要搜索的究竟是分众传媒的江南春，还是年画江南春。

关键词八：收费化

我觉得向消费者直接收费的模式会成为未来的主导模式。世界杯收入80亿广告费，但是如果世界杯内容收费，每个人看普通场2块钱，决赛10块钱，跟电话一样月底结账，一个月你花30块钱看世界杯，这会非常受欢迎，收入将会非常恐怖。内容收费的前途远远超过广告市场，我觉得中国的IPTV、PayTV市场的想象空间比今天中国的广告大得多得多。

关键词九：超媒体结构

当中国的七八千家个人网站结成联盟，当网站被一种特定技术管理起来，流量被统一化以后，如果你可以被识别，挑选你接受的广告，对广告主来说也形成了价值，你在哪个网站上不重要，因为它超越了媒体结构。这种一对一形式是未来的趋势。同时还可以按最后的点击或是最后产生的消费行动来进行收费，我想这样的模式是无法抵挡的。

我决定裁了自己

皇明太阳能集团事长黄鸣

中型企业向大型企业转制的瓶颈是民营企业的一个发展悖论，这个问题皇明碰到了，怎么突破？2000年到2003年，公司确实出现了很大的波折。开始时快速发展，几倍十几倍，然后只增长15%，还有震荡。

对我企业影响最大的是没见面的老师杰克·韦尔奇，他告诉我一句话：有一种人不能用，有能力，有经验，有影响力，但不认同。

我茅塞顿开，天底下的财富无数，能为我所得者有限，天底下的人才无数，能为我所用者更加有限，所以一不要贪财，第二个还不要贪才，当断即断。所以我一刀砍下去，5000人砍了1000多人。其中有一批人过去是自己请进来的，有一部分是元老，有一定的经验和能力，舍不得裁也得裁。很多人不理解。我说大家不要再争了，我决定了，就朝这个好用好管的方向走。就这么简单的道理，就这么干，如果不认可，你可以走人，不换思想就换人，有一部分人自动走了，后来你不走我再清。

这一年来，我告诉大家最后的结果，增加销售70%以上，利润翻了好几倍，人少了1000多人。我也做了这个决定把自己裁了，今年正式退出管理层，专职当董事长。

董事长退出一线成为公司管理的里程碑，不是说我强要退，是这个企业非得要你退了，最后我们从组织、文化、创新上要形成一个飞跃。皇明集团经过这几年的努力，从两个方面形成了突围：一个是产业万燕悖论，没有死在半途当中，像夸父一样。第二个我们作为民营企业突破了自己的发展平台和瓶颈，两个突破的完成，靠的是在学习基础上的不断创新！

能走着去绝不开车

搜狐董事局主席张朝阳

白天和傍晚的大多数时间，北京变成了一个大停车场，所有的车都走走停停，加速减速，烧着油，污染着空气，并增加北京的局部温室效应。2006年8月我从欧洲回来，感觉反差特别大。

开车，是几十年来中国人憧憬西方生活方式的一个方面，开车变成了时尚、富裕与地位的表征。在拜金主义价值观占据了这一代人头脑的当下中国，人们根据一个人开的车判断他的经济实力。在美国，开好车的往往是穷人，可贷款，每月付一点。

如今，北京的街头充斥着豪华的、中档的、低档的各种车，无论高档低档，我看到的是一个个尾气的喷嘴，它们的污染能力没有差别。所以开车已经与出行方便无关，而与虚荣心有关。

打车的成本已经比开车低了，坐地铁、乘公交成本就更低了，而且时间成本都比开车要低。

我希望政府大力发展地铁，一个大都市没有发达的地铁网络，交通的前景就非常令人担忧。

我还希望有更多的税费，如空气污染费、交通拥挤费等等，使人们有钱买车，偶尔开一开，满足一下好奇心和虚荣心，但无钱经常开。

我更希望，有品位的人不开车，而是关心我们居住的城市，有品位的人骑自行车，或背着背包行走在清新的空气和明媚的阳光里。

走路是最好的运动，两百万年前人类从树上下来，一直走到今天，骨骼、韧带、五脏六腑已经被打磨得与走路完全适应。除了生理上的功效外，走路会使大脑分泌出令人愉悦的物质，是治疗抑郁症、克服焦虑的最好方法。

我号召大家，无论去什么地方，能走着去就绝不开车。走路使我们快乐，五十年后的富裕中国，人人都喜欢走路。