——公司未来发展及战略转型的思考
浦东开发开放催生了今日陆家嘴发展的生机和繁荣。伴随着浦东陆家嘴金融贸易区的起步、发展和壮大。陆家嘴公司一直植根和发展于陆家嘴金融贸易区，担负着陆家嘴金融贸易区形象开发和功能开发主力军的重责。陆家嘴公司原主营业务收入主要是依靠土地批租和部分自有项目的开发和经营来实现经营业绩的逐步提升。源于资源和政策双重区位优势，陆家嘴的十多年开发不仅为广大股东创造了巨大的资产价值和相当的投资回报，同时也为陆家嘴区域的发展作出了应有的贡献。
公司的未来发展将综合考虑现实外部环境变化及公司资源存量的实际，依托陆家嘴金融贸易区的功能深化与区域发展，逐步完成主营业务的调整，重塑新的赢利模式，增强公司持续发展的能力。具体而言，按照上海市和浦东新区城市形态和城市功能开发建设的总体规划要求，立足浦东陆家嘴金融贸易区，成为从事土地开发及区域功能相匹配的高档办公物业、商业物业、会展物业及国际社区为主营业务的房地产上市公司。
根据上述定位，公司的基本目标是：继续努力担当陆家嘴金融贸易区开发建设的主力军；树立中国房地产业界的企业品牌和产品品牌；按照市场化原则，积极参与区域内外地产与房产开发经营的市场竞争；提高公司的经营业绩，给予公司股东长期稳定的投资回报。
如何建立公司的比较优势和独特的市场地位，公司将以浦东综合改革配套试验区及陆家嘴功能区和建立为契机，注重在更广范围、更深层面地参与陆家嘴区域的形态和功能开发，立足陆家嘴，走出陆家嘴，以“专业化、扁平化、精深化、主业相关、效益最大化”为原则，基于区位战略、资源价值、财务和品牌优势构建陆家嘴在房地产行业的核心竞争力。
区位战略优势：房地产行业是一个充分竞争的行业，与当前全国３．５万家大多数房地产企业不同，陆家嘴作为一家园区内“房地产”综合企业，其最大优势就在于根植于陆家嘴金融贸易区的区位战略比较优势。国务院于２００５年６月２１日主持召开国务院常务会议，国务院批准浦东综合配套改革试点。浦东为树立和落实科学发展观、拟在实施建设“四个中心”的国家战略中发挥示范带头作用，努力成为改革开放先行先试区、自主创新示范引领区、现代服务业核心集聚区。具体到陆家嘴金融贸易区，这里将实施实施金融集聚战略以求实现高起点、跨越式发展。为抓住不可多得的又一历史机遇，推动现代服务业核心集聚区的早日实现。公司董事会基于上述区域未来开发战略，作出对公司主营业务发展战略适时进行转型的决策－成为从事土地开发与区域功能相匹配的高档办公物业、商业物业、会展物业及国际社区为主营业务的房地产品牌企业。
资源价值独特：公司主要存量资源位于金融贸易区的核心区域，是上海中央商务区（ＣＢＤ）和国际化金融中心的最重要载体，规划上处于“一轴”（世纪大道至浦东国际机场城市发展轴）和“三带”以陆家嘴为核心的沿黄浦江发展带交会处，土地级差地租效益明显，资源增值潜力巨大。区域内，公司现有土地资源主要集中在陆家嘴金融中心区、竹园商贸区、世纪大道两侧及塘东地区。现有金融中心区、竹园商贸区及塘东地区储备土地主要为办公、商业或文化娱乐性质，约有４０多万平方米，其中有一部分还没有完成动迁及其他的基础设施建设工作。上述资源部分将用于重大功能性招商项目外，部分将用于建设与区域功能相匹配的高档办公、商业物业、会展物业和国际社区的功能项目。除上海外，公司区域外的土地储备主要集中在天津市区，约有三十多万平方米，伴随天津未来滨海新区和环渤海经济区发展战略的定位，公司天津小伙巷目商业价值潜力巨大，目前该地块尚未动迁结束，项目尚处于规划编制等前期策划阶段。
财务结构稳健：公司一贯坚持持续发展、稳定发展、谨慎发展的经营策略。当前资产规模为１０４亿元人民币，净资产为６３亿元，资产负债率低于２０％，自有资金充足，现金流入比例高，财务结构稳健，银行信用好，可授信额度短期融资能力强。在现有环境下保持一定的现金储备，是为了增强公司产品开发的能力，同时也是为了防止各种财务风险发生，这些都是从公司发展和股东的长远利益着想。
陆家嘴公司正在进行的重要业务转型。在宏观调控的背景下，公司积极抓住有利机遇，培育一批具有高附加值和持续增长价值的经营资源，建立以项目长期经营租赁为主导的商业模式，为公司主营业务战略转型和可持续发展奠定基础。未来２－３年内，在陆家嘴金融贸易区的在建和拟建物业约有四十多万平方米，主要是各类办公楼、商业物业、国际社区住宅，而且大部分是作为长期物业持有，进行长期经营。
在过去的十几年间的主营业务是土地开发，现在我们正在继续进行土地开发这个主营业务的同时，加强功能性房产的开发，而这些功能性房产都是和陆家嘴金融贸易区的发展紧密相关，陆家嘴金融贸易区是上海建设国际金融中心的核心区，在国家和上海市的支持下，我们在未来将把陆家嘴建设成上海的国际金融中心，在这个过程中，相关的功能型房产有着巨大的需求和市场，这些功能性的房产主要包括适合于跨国金融机构和其他跨国公司设立总部的高档办公楼，和各种商业中心物业，以及会展物业，在浦东工作的国际家庭的居住物业，我们希望通过开发这些物业既为陆家嘴金融贸易区的繁荣发展作出贡献，也为公司的主营业务产品和资产机构的调整产生好的效果，进一步提高公司的竞争力，为股东争取持续发展的公司盈利能力。
为重塑新的盈利模式，保持公司未来的可持续发展，以应对房地产行业周期性波动对公司业绩产生的负面影响。公司在反复研究考虑自身综合优势基础上，拟在主营业务战略转型中确保建设形成相当规模的一批功能性项目以租售结合模式来缓解因土地开发减少、产业发展和宏观经济周期带来的风险。公司拟采取以下主要措施来具体构建企业的核心竞争力：
一在市场竞争中增加土地和项目的储备及战略资产
陆家嘴经过十五年的开发，现代化、外向型、多功能城区雏形已现。公司集土地开发、成片规划、招商引资於一体，塑造了陆家嘴良好的品牌声誉，奠定了其在现代化城市开发中品牌价值的领先地位。
今后公司将通过区域拓展、投标招标、兼并收购、资源置换等市场竞争方式，逐步增加股份公司土地和开发项目的储备。同时，精选优质功能性房产作为长期物业自主经营或合作经营，拟借鉴发达国家或地区成熟市场的经营模式，比照香港新宏基、长江实业等跨国财团的成熟物业发展模式，提出了未来实现５０万－８０万平方米自主经营物业发展的目标，逐步扩大公司长期稳定发展战略资产的数量和种类。用储备资源的分散性和多样性，用战略资产的优质化和多样化，有效避免房地产发展周期的风险。
二 加大项目实施力度，进行专、精、细、深、优的开发
要提高内部资源的配置效率，优化内部组织的功能设置，降低内部营运的交易成本，促进内部系统的整体竞争力，用工作的严密性和预见性防止重大交易中的甲方风险，狠抓项目产品的优质、高附加值和时效，建立股份公司的市场比较优势。为提高经营工作的计划性和可控性，公司严格执行全面预算管理，以半年为周期实行滚动调整，使全面预算成为指导实际经营工作的重要考核指标。
三进行公司内部组织框架、业务流程和产业圈的再造
为提升公司在房地产开发中的市场综合竞争力，公司以“高效率、无缝隙、专业化”管理为目标，建立以产品为龙头的事业部管理体制，设置了四个事业部：土地开发事业部、住宅事业部、商业建筑事业部、办公与工业建筑事业部，力求通过扁平化管理来完善企业内部运作机制，提高控制力和执行力。
针对公司的现状和薄弱环节，当前要着重建设公司的项目评估和采购业务数据库、市场价格发现机制（招投标、建设过程管理）、预算执行和反馈机制等，为今后几年主营业务调整和发展打下基础。
要逐步形成公司新型产业圈。该产业圈的核心层是公司本部和主营业务；中间层是公司控股参股企业和公司转制企业及房地产产业链上的相关业务，外层是公司产业战略合作者，包括材料供应商、中介（销售、评估、咨询、法律等）服务商、金融服务商。通过产业圈创造整体系统性的、最有竞争力的产品和服务。
四 建立人才引进培训和退出机制
与公司实施主营业务战略调整相适应，公司改革了原有组织架构设置，建立了相应的产品事业部来推动各项主营业务转型调整主要包括土地开发事业部、住宅建筑事业部、商业建筑事业部、工业建筑事业部，资产管理部、租售中心、采购中心、配套部。
公司的主营业务战略转型及组织架构变革，对公司人力资源提出了新的挑战，必须建立新型的专业人才的引进培训和退出机制。特别要重视加强关于土地市场信息和投标、对外谈判、房地产市场研究、房地产策划营销、细分种类的高端物业管理、客户的生产和生活服务、建筑产品设备、工程造价、财务管理等专业知识的人才引进和培训工作。
